Spark Sales
Industrial Machinery
Kein Zufall. Ein System.
Das beste Produkt verkauft sich von allein.
Kunden kommen von allein wenn sie etwas brauchen.
Ohne die Features der Wettbewerber — kein Deal.
Drei bequeme Aussagen, die wir immer wieder hören.
Und noch eine: Vertrieb ist Sache des Verkäufers. Ist er nicht.
Einkauf, Geschäftsführung, Produktion: drei Meinungen, ein Angebot, und dahinter ein ganzes Team, das mitentscheidet, ob der Auftrag kommt oder nicht.
Projektierung liefert die technische Auslegung, ohne die kein Angebot steht. Marketing sorgt für Sichtbarkeit, lange bevor ein Verkaufsgespräch beginnt. Sales Agents bringen die Präsenz dorthin, wo sie zählt — auch in neue Regionen. Projektleitung übernimmt, sobald der Auftrag steht, und wird selbst zum Gesicht beim Kunden. Service und Aftersales halten den Kontakt lebendig, wenn das Projekt längst fertig ist. Backoffice hält im Hintergrund zusammen, was sonst zwischen allen Rollen verloren geht.
Fällt einer aus, wackelt die ganze Strategie.
Spark Sales IM: ein Baukasten, alle Touchpoints, Buying Center zu Selling Center — getragen von allen, nicht von einem.
Maßgeschneidert für Maschinen und Anlagenbau
Für mehr Marktanteile. Egal ein welchen Markt
Spark Sales IM ist für Entscheider gebaut. Ein verlässliches Gerüst aus Kosten und Impact — keine Bauchentscheidung.
6 Stationen im Marketing-Sales-Funnel, ein Prozess
Jeder Kunde durchläuft denselben Funnel — von Neukunden ganz oben (TOF, Top of Funnel) bis zu Bestandskunden ganz unten (BOF, Bottom of Funnel), wo die Beziehung über Cross- und Up-Selling wieder Marktdurchdringung erzeugt. SALES SPARK setzt an jeder dieser sechs Stationen an.
Station 1: Neukunden. Pipeline ist kein Zufall
Anders als bei Bestandskunden gibt es hier keine Vorgeschichte, keinen CRM-Eintrag, keine Beziehung, auf die man aufbauen kann.
Neukundengewinnung wird deshalb oft dem Zufall überlassen. Messekontakt, Empfehlung, eingehende Anfrage, das funktioniert, ist aber nicht steuerbar.
Wer wachsen will, braucht einen Prozess, der auch dann noch Leads liefert, wenn der Zufall gerade Pause macht — und einen, der nicht an einer einzelnen Person hängt, sondern Marketing, Sales Backoffice und Sales Agents von Anfang an zusammenspielen lässt.
Die Spark Impact Pakete:
Station 2: Verlorene Kunden. Der Unterschied zwischen Stille und Trennung
Anders als bei inaktiven Kunden ist hier der Status kein Rätsel: Wir wissen, dass die Beziehung geendet hat, und meist wissen wir auch, warum.
Der Auftrag ging an einen Wettbewerber, der Kunde hat gewechselt, es gab eine offene Enttäuschung. Das ist unangenehmer als Stille, aber auch wertvoller: Ein bekannter Bruch lässt sich gezielter bearbeiten als ein Rätsel.
Das hilft:
1. Die ehrliche Verlustanalyse — bevor irgendetwas anderes passiert
2. Die Tür offen halten, ohne aufdringlich zu wirken
3. Das Rückgewinnungsangebot zum richtigen Moment — nicht zu früh, nicht zufällig
Station 3: Inaktive Kunden. Das Rätsel der Stille
Für diese Kundengruppe gibt es kein Zitat aus Kundensicht — und genau das ist die Pointe.
Es gibt niemanden mehr, der über uns nachdenkt, weil es keinen Anlass mehr gibt, überhaupt an uns zu denken.
Im CRM steht ein Name, eine Anlage, ein Kaufdatum — und seit Jahren: nichts. Keine Ersatzteilbestellung, keine Serviceanfrage, kein Kontakt. Nicht einmal eine Reklamation.
Genau diese vollständige Stille ist das eigentliche Problem — nicht, weil sie zwangsläufig schlecht ist, sondern weil wir nicht wissen, was sie bedeutet. Läuft die Anlage noch, wird aber inzwischen von einem anderen Anbieter beliefert? Steht sie still, weil die Produktion eingestellt wurde? Wurde sie verkauft, das Werk verlagert, der Ansprechpartner ist längst weg? Jede dieser Möglichkeiten erfordert eine andere Reaktion — deshalb darf der erste Schritt kein Angebot sein, sondern muss Aufklärung sein.
Und auch hier gilt: Nicht alles muss am technischen Vertrieb hängen bleiben — Backoffice, Marketing und Sales Agents tragen von Anfang an mit.
Station 4: Bestandskunden. Die stille Erosion der Beziehung
"Die Anlage läuft. Seit Jahren tut sie, was sie soll — sie ist Hintergrundrauschen im Betrieb geworden, kein Thema mehr in Meetings. Der Ansprechpartner beim Lieferanten, mit dem ich damals ständig telefoniert habe? Ehrlich gesagt weiß ich nicht mehr, ob der überhaupt noch dort arbeitet. Wenn etwas kaputtgeht, google ich eher das Ersatzteil, als dass ich mich an eine Telefonnummer erinnere. Von neuen Produkten oder Nachrüstoptionen erfahre ich nur zufällig — auf einer Messe, durch einen Kollegen. Und wenn jetzt tatsächlich eine Erweiterung ansteht, ist es fast ein Münzwurf, ob ich beim alten Lieferanten anfrage oder gleich drei neue Angebote einhole. Gemeldet hat er sich ja auch nicht."
Anders als beim aktuellen Projekt gibt es bei Bestandskunden keine erzwungene Nähe mehr — keine gemeinsamen Meetings, keine Baustelle, kein Buying Center im ständigen Austausch mit dem Selling Center. Die Beziehung kühlt automatisch ab, wenn niemand aktiv dagegenhält. Genau diese stille Erosion ist der größte, am wenigsten beachtete Umsatzverlust im Bestandsgeschäft: Man verliert den Kunden nicht an einen besseren Wettbewerber, sondern an das eigene Schweigen.
Der Vorteil dieser Phase: Ohne den Zeitdruck eines laufenden Projekts muss nicht der technische Vertrieb allein tragen. Ein Großteil der Arbeit lässt sich auf Sales Agents,
Station 5: Die konkrete Anfrage. Der Moment der Entscheidung
Die Anfrage liegt auf dem Tisch, meist parallel bei mehreren Anbietern. In den nächsten Wochen entscheidet sich, wer zum Zug kommt — und das auf zwei mögliche Arten zu verlieren: an einen Mitbewerber, der überzeugender aufgetreten ist, oder an gar niemanden, weil der Kunde sich am Ende für "No Decision" entscheidet.
40 bis 60 Prozent aller qualifizierten B2B-Pipelines enden genau so — in Funkstille statt in Auftrag oder Absage. Beides ist real, beides kostet dieselbe investierte Zeit, und beides lässt sich mit der gleichen Sorgfalt in der Angebotsphase reduzieren.
Diese Phase ist zugleich die aufwendigste im gesamten Kundenzyklus: Innerhalb kurzer Zeit müssen technische Auslegung, Kalkulation, Angebotstext und persönliche Überzeugungsarbeit gleichzeitig laufen — mehr unterschiedliche Rollen und Funktionen im Einsatz als in jeder anderen Phase. Genau deshalb entscheidet hier besonders, ob Marketing, Sales Backoffice und Sales Agents koordiniert zusammenspielen oder ob alles an einer einzelnen Person hängen bleibt.
Station 6: Aktuelle Projektkunden. Der blinde Fleck nach dem Zuschlag
Das Projekt ist gewonnen, der Pitch ist geschafft — alle freuen sich. Der Fokus liegt jetzt auf Liefertermin, Teilelisten, Umsetzungsplan, Inbetriebnahme. Gerade in dieser Phase gibt es besonders viele Berührungspunkte zwischen den Teams: Buying Center und Selling Center besprechen technische Details, Planung und Umsetzung oft direkt, von Angesicht zu Angesicht oder per Video.
Dieser intensive Projektfokus verhindert, dass an die Zeit nach der Anlagenübernahme gedacht wird — an das faktische Ende des Projekts.
Gerade im Maschinen- und Anlagenbau, mit langen Betriebszeiten, können zwischen zwei Investitionsentscheidungen mehrere Jahre, mitunter Jahrzehnte liegen. Deshalb macht es im Kontext von Marktdurchdringung und Wachstum Sinn, diese Zeit nach der Anlagenübernahme bereits während des laufenden Projekts mitzudenken — nicht erst danach.
Drei Ideen, die sich direkt und kurzfristig im laufenden Projekt umsetzen lassen:
1. Lifecycle-Denken im eigenen Projektteam verankern
2. Success Stories — dosiert nach Kundengröße
3. Die Übernahme als Zeremonie, nicht als Formalität
